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戰疫后的中國外貿3.0時代

發布日期:2020/03/02 作者: 小海 點擊:

前言


這是繼非典之后,一場全民族的戰“疫”。


而此時此刻,全中國最焦慮的可能是中小企業主。

比如中國的外貿老板們,面對外部大環境帶來的黑天鵝拐點:一方面,展會取消、檔口關閉、工廠停工、多國取消來往中國的航班;另一方面,客戶訂單無法明確交期、組織心態恐慌導致戰斗力低迷、復工后極大可能供應鏈成本上漲和缺貨、清關周期變長、長達數月遠程辦公管理失控及周轉資金不足… …今天的中國外貿無疑正遭遇前所未有的挑戰。


然而,中國作為世界工廠的地位不會改變,全球買家的采購需求依然存在。盡管可能無法和十七年前如日中天的外貿黃金時期相比,但疫情之后是可預見的、被積壓的、全球性的采購高峰再次到來時,買家的歸屬權很可能迎來一次大規模洗牌,而此時有心有力有謀的外貿人,或將成為下一個高峰的受益者,站上一個新的制高點。


是的,疫情終將過去,此刻做什么,決定彼時我們掙扎在存亡線,還是迎來一個新的快速發展。


作為服務中國外貿企業15年的互聯網老兵,基于職業本能,今天想分享一下這些天的商業思考,大致從以下五個維度展開。



1
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以史為鏡


簡短復盤一下17年前那場非典浩劫帶給中國外貿的影響。


一、國際環境:敏感性抵御

盡管時處中國制造蓬勃發展期,西班牙、英國、法國等歐洲國家仍以防范非典為由對中國出口設置新壁壘,要求紡織品、橡膠、紙箱等中國供應商出具無病毒證書。

sars一定程度引起國際買家的心理恐慌,并成為與部分進口國之間的新貿易壁壘。


二、數據層面:先抑后揚

非典時期,廣東屬于重災區,2003年第93屆廣交會成交僅39億美金,相比2002年的197億美金下滑幅度驚人,到客量也從上一年的13.5萬人下降至2.2萬人。

然而廣東2003年全年進出口總額2835億美金,相比2002年的2210億增幅明顯。


浙江省在2003年也增幅近50%。

全國2003年進出口額增長超37%,上升趨勢明顯。


當然,17年之后,美金持續升值,而“天時”已然不同,比如這次新冠狀疫情美國的過激反應,也進一步凸顯了中美貿易摩擦帶來的持續性負面影響。


但包含美國在內的全球買家需求并未改變。站在在理性客觀的角度,幾乎可以肯定地說,絕大部分中國制造在全球范圍內十年仍無可替代。


2

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攘外先安內


老板們心里很清楚,真正的戰疫其實在內而不在外。


過去推動企業數字化,教育市場很難。

進入防疫期后,來主動訂購客戶管理系統、咨詢云辦公管理的外貿企業卻紛至沓來。

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很多外貿企業過去甚至是用excel管理客戶的,且不在少數。

反正一年幾千萬產值主要靠那兩個做了5年的大客戶。不會太強調晴天修屋頂,也沒有創業初期對團隊有節奏的新客開發充滿饑餓感。即使買了外貿系統軟件,新鮮勁過完就扔到了一邊。不會太重視通過“科技賦能”推進人效管理—“太麻煩了”。

畢竟老板辦公室距離最新入職的業務員也不過隔了五個工位。


而此時,“物理隔離”帶來的“心理疏離”,悲觀情緒影響之下的客戶和員工,處于人心的雙重敏感時期。如果疫情之后真如以上預言:客戶的歸屬權迎來大規模洗牌,那么此刻每一個曾經花費高昂開發來的潛在客戶的跟進,就顯得尤為重要;而離開協同辦公軟件要想遠程管控團隊效率也只能全憑自覺了,總不能向90后的業務團隊天天推送自驅力的雞湯文吧。


外貿3.0時代的第一個特性就是效率。

而效率的本質,是成本和效益。


也許這場戰役之后帶來的價值之一,是前所未有地推動中國外貿企業的信息化和更細顆粒度的數字深化,外貿人對“云”和數據的認識從此更全面和深刻,而AI跟外貿業務場景的結合也將顯得更加自然。


3

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重審外貿1.0、2.0的商業本質


我2001年上大學,國際貿易是所有院校分數最高的專業之一。在公司內部,我把那會兒叫做外貿1.0時代。


那時全國人民都覺得做外貿比炒房賺錢,要賺錢就要跟肯花錢參展的老板。那時廣交會上都是藍眼睛高鼻梁的老外,生意好做。1.0時代外貿業務員的獲客源頭和銷售能力展現主要在展會。


2003年非典之后互聯網火了,從此進入外貿 2.0時代。

05年我畢業入職阿里巴巴,07年離職抓了個外貿“黃金十年”的尾巴第一次創業,通過互聯網做外貿掘到人生第一桶金?!包S金十年”結束,我重返阿里做市場管理工作。


2.0時代的外貿人,知識結構和能力模型和1.0時代相比已全然不同。


那時的B2B平臺還沒發明P4P、不用每年花幾萬塊請代運營,但如果沒有在線運營和線上客戶跟進能力,僅靠展會客戶吃老本,也已經難走遠了。


到了今天,展會日漸蕭條、B2B平臺的流量貴到高不可攀,訂單卻越來越碎片化、競爭越來越密集、利潤越來越低… … 但絕大多數人仍執著原地踏步的方法論,淹沒在同質、低效、無差別的營銷圈套里。


很多人可能只要沒從賺錢到虧錢,甚至意識不到這20年來底層商業邏輯發生著天翻地覆的變化。


展會、傳統B2B,本質上都是供應商單純向平臺“租賃”空間和購買流量。


但由于這些傳統平臺并非自有流量平臺,如非水漲船高的持續買入新流量,平臺和租客都無法決定流量的多寡和優劣。


隨著渠道老化、采購習慣變化、新生代買家線上聚集地遷移,即便不斷增加投入,渠道獲客能力也逐漸失靈。

告別了多年前彼此激情愉悅的“紅利”期,供應商營銷能力的自身脆弱性其實從未改變。


4

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外貿3.0: 構建企業營銷反脆弱能力


如何看待今天外貿企業的基本面?如何理解外貿業務人才、客戶商業數據的備份和上升通道?如果僅僅因為今年賺了500萬,而且一半靠退稅,卻沒有在底層商業邏輯突變之時建立符合趨勢的獲客通道、流量通道、運營通道、推廣通道,那么你會發現自己不僅錯過一個重要的發展時機,而且在一個青萍之末的細微變量猝不及防時,可能隨時帶給自己毀滅性的打擊。


移動社媒時代,新型傳播力對貿易型企業的核心價值之一,在于為企業在變量時期形成自主式反脆弱能力。


Facebook、Linkedin、Ins、Youtob的崛起,如果只看作一個性價比更高的流量購買源頭,對今天的外貿人而言無疑是一種浪費性認識。


海外社媒呈現的內容營銷時代,是外貿人的3.0時代,是一次外貿人前所未有的可持續獲客能力再造機會。


重點在于“可持續”,且可形成自身在變量時期的反脆弱能力。


對于這些內容型社交平臺,我們往往只是看到用戶聚集的商機—“全世界2/3的人都在這上面,你不去這里找客戶,還去哪里”。而事實上,建立企業自身可持續的營銷機制,首先要利用好這些平臺的“共生機制”。


比如,對于B2B企業,相比如何在Facebook上打付費廣告快速獲得詢盤,我更建議企業多花時間在研究主頁運營上,且必須第一時間運營起來、快速聚攏目標客群的買家粉絲群體、實時展現自己作為中國供應商有血有肉地的形象。


當然付費廣告也很必要,尤其當你的目標市場在非歐美地區,那么即便短期的嘗試,你也很可能會發現一片任你馳騁的新大陸。


無論是海外社媒的運營和推廣,個人認為不久后都是3.0時代的外貿人和組織最基本能力模型之所需。


5

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外貿3.0時代的新商業認知


第一、“共享性”的深化

從單一個體,到產業形態、上下游關系,再到組織變化—“共享”理念將進一步深入,形成新的游戲規則。當疫情之后,很可能因為停工導致產品缺貨、供應商提價,那么我們現在的應急準備僅僅停留在加強和供應商的聯系、關注其動態、上游原材料情況、復工時間,是不夠的。

也許主動去思考和提議新的合作模式,甚至包括買家的歸屬權比例、訂單收益分成,都需要在特殊時期對供應商有更開闊的共贏心態和長遠胸懷。

員工成長、成本控制、效率提升,一方面靠科技賦能的系統工具,但對甄別和遴選出來的核心的、有潛質的人才,持久的凝聚人心、一流戰斗力的打造,可能就需要在形式和權益上脫離雇傭制的捆綁。

未來任何組織核心人才間的主流關系,一定是合伙機制。


第二、全球性品牌IP建立

在外貿3.0初期,比如在這次疫情帶來的“隔離”期,不僅是外貿企業在營銷機制上極好的轉型契機,更是在全新渠道上建立中國制造品牌IP的最佳時期—無論你的企業規模大小,只要未來3-5年你決定在出海領域有所作為?;ㄗ阈乃?、選對渠道。對于大部分外貿企業,如果你在Facebook上的公共主頁運營上如果能在同行中脫穎而出,那么未來持續性的效果很可能大于你其他營銷投入的總和。


第三、順勢而為的思考力

今天每個企業都是社會性組織,而整個外貿行業已然告別“快速上升”模式,外部環境更不斷加劇著“大浪淘沙”的緊迫度?!皠撔隆币彩恰懊半U”的代名詞,就像每次轉型對于組織都是一次手術,而手術自然存在風險。

無論供應鏈的創新、營銷機制的轉型、組織文化的升級,作為企業一把手唯一不能改變的是自己的攀登者姿態。面對hard模式,形成常態習慣,積極轉化成更主動的能力和機制并積極影響團隊,從而構建內核競爭力,才能通過更好的創新穿越周期。


我們無法決定環境的變化,甚至不能決定復工的時間,但我們可以利用這個時期靜下心去思考新環境之下企業的危機意識、業務備份意識,面對已知和未知風險的安全機制和管控機制,一方面借助科技賦能結合成熟的外貿SaaS產品做數字化、智能化的融合,一方面和已經開始爆發的社媒生態如何建立“共生機制”。


這些,都需要外貿人重新作出系統性思考和布局。



本文網址: http://www.ymelcino24.com/news/483.html

相關標簽: 長沙外貿營銷推廣

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